Этапы работы над рейтингом

Adindex запросил информацию о клиентском сервисе во всех агентствах, обслуживающих ТОП-200 крупнейших рекламодателей 2009 года в четырех указанных медиа, по медийному и креативному сервису. (Со списком рекламодателей и их предпочтениями в выборе подрядчиков на 2009-2010 год можно ознакомиться на стр. 20). Информация о креативном сервисе приведена справочно на стр. 42 без бюджетной эстимации.

Данные по медийному сервису были агрегированы для тщательной перекрестной проверки для исключения пересечения информации и разведения сервиса по медиа, бюджетам или срокам. После серия запросов на уточнение противоречивых заявлений были составлены профайлы каждого агентства, где был представлен перечень сохраненных, потерянных и приобретенных эккаунтов. Информация о каждом клиенте сопровождалась данными по эстимации бюджетов, которая была произведена для предыдущего проекта Adindex – рейтинга медиийных агентств 2009 (опубликован на стр. 10).

После того, как профайлы были согласованы с агентствами, полученные данные были проанализированы на предмет составления системы градуирования позиций агентств, которая бы максимально учитывала все факторы эффективности их работы, такие как:

- способность удерживать уже имеющихся клиентов

- способность приобретать новых заказчиков (разного масштаба)

- способность компенсировать потери приобретениями

- способность компенсировать значимые потери значимыми приобретениями

В результате была разработана шкала, которая стала индикатором качества агентского сервиса и способностей агентств в поиске и выигрывании нового бизнеса через питчи.

ШКАЛА Vitality Index

Картография Vitality Index учитывает два критерия – баланс общих потерь/приобретений и вклад в показатели агентств бюджетообразующих портфельных изменений (составляющих более 10% в биллинге 2009 года).

По оси Х отложен баланс сумм всех выигранных и проигранных бюджетов в процентах от биллинга 2009.

По оси Y – разность масштабов приобретенных и потерянных клиентов в % от биллинга 2009.

Для учета способности  к удержанию уже существующих контрактов полученные в результате эстимации оценки корректируется в зависимости от % сохраненных бюджетов к биллингу 2009:

Сохранено не более 50% - минус 3 позиции

От 50 до 60% - минус 2

От 60 до 70% - минус 1

От 70 до 80% - не индексируется

От 80 до 90% - плюс 1

От 90 до 10% - плюс 2

После присвоения рейтингов была проверена их однородность и согласованность на предмет смещения облака показателей в ту или иную зону шкалы. После локализации облака рейтингов в зоне действия шкалы (так что высшие оценки перестали выходить за ее пределы, когда лучшее агентство не получало достойной оценки, кроме как за границей шкалы), полученные данные были направлены фигурантам рейтинга на оценку их соответствия действительности в понимании агентства. В некоторых случаях агентства не соглашались со своей позицией. При получении конструктивных замечаний – уточнения сетевых переходов, неучтенных эккаунтов, а так же их масштаба - были произведены необходимые коррекции.

Период измерений

Оценочный период начинается 1 октября 2009 года и заканчивается 30 июня 2010 года. Такой интервал выбран, чтобы не оставить без рассмотрения существенную клиентскую активность, которая приходится на конец года. Составители сочли неправильным не учитывать активность конца 2009 года в показателях 2010 года. При принятии за точку отсчета 1 января 2010 года многие контракты вошли бы в отчет только 2011 года, а это некорректно с точки зрения презентации актуальной, а не отложенной, картины.  Эккаунты, которые агентство приобрело/потеряло до 1 октября, в отчет не включались

Подходы к составлению рейтинга

Рейтинг основывается на балансе побед-поражений в финансовых терминах, т.е. является математической моделью.

Рейтинг составлен при допущении, что все полученные контракты заключены сроком на 1 год.и в 2010 году клиенты сохранили свою активность на уровне 2009 года.

В оценку включались все бюджеты, независимо от размеров, если их оценка могла быть произведена по принятой методике.

В случае потери проектных (разовых) контрактов их бюджеты не включались в сумму потерянных бюджетов.

Победы/поражения после локальных пересмотров или питчей являются более значимыми при оценке. Сетевые переходы (глобальный/пан-региональный/международный пересмотр с низким вовлечением локального офиса или без его вовлечения) индексировались понижающим коэффициентом 0,75.

Обновленные контракты в исследовании не учитывались, поскольку большинство агентств обновляют контракты с клиентами в течение года без какой-либо конкуренции со стороны других агентств. Поскольку рекламодателем может быть не сделано никакого официального заявления, очень трудно определить, что агентство избежало питча от текущего клиента. Информация, которая базируется не на фактах, а только на заявлениях агентства, не может быть принята во внимание.

Статус эккаунта являлся одним из важнейших критериев оценки (отложен по шкале Y). Ключевой эккаунт определялся как бюджет, составляющий не мене 10% от биллинга агентства за 2009 год.

Уровень активности также являются частью критерия оценки и количество побед/уходов также считаются. Если количество новых контрактов составляло более трети от сохраненных клиентов, позиция агентства увеличивалась на одно значение. Если агентство теряло более трети эккаунтов от сохраненных, его позиция смещалась на одну позицию минус.

В рамках подхода небольшие и средние игроки (по объему) могли получить лучший рейтинг, чем крупные агентства, так как размер бюджета не являлся единственным оценочным критерием. В отчете презентуется потенциал эффективной деятельности всех агентств, независимо от масштаба бизнеса.

В отчет вошли как публичные переходы (опубликованные в прессе или через корпоративные PR-службы) эккаунты, так и конфиденциальные переходы. В случаях закрытой информации об агентстве, в детализированных отчетах (см. «Медиасервис 2009-2009» на стр. 32) бюджет включался в оценку агентства без приведения в списке потерянных/приобретенных эккаунтов.

По независящим от редакции причинам в отчет не попали следующие потенциальные фигуранты рейтинга: ACG, Art Com WWP, FCB Media, LBL, Made, Mliner, Prior, Sorec Media, Strategist Media, Аллен-Медиа.

Важно отметить, что поскольку исследование проводится первый раз, оно не вполне репрезентативно отражает позицию агентств, испытывающих проблемы с новым бизнесом в 2009 году, у которых в 2008 году таких проблем не было. Поскольку все агентства могут столкнуться  с проблемами по разным причинам, делать решающие выводы при выборе подрядчиков можно только на основе как минимум трехлетнего Vitality Index, который будет более релевантно отражать динамику развития компаний.